Entreprise libérée, de quoi parle-t-on ?

Entreprise libérée, de quoi parle-t-on ?

Ces dernières années, la notion d’entreprise libérée a fait l’objet d’un emballement médiatique. De fait, ce terme est devenu un véritable fourre-tout dans lequel s’amoncellent pêle-mêle travail collaboratif, intelligence collective ou encore lean management.

Pour éclaircir les choses, référons-nous à l’ouvrage Liberté & Cie d’Isaac Guetz et Brian Carney, paru en 2009, qui en dresse les grands principes.

4 dimensions à évaluer

  • La suppression des anciens symboles et des pratiques d’un management top-down
    Il s’agit de sortir du modèle basé sur la domination hiérarchique, réputé pour infantiliser les salariés et les priver de la possibilité de s’exprimer. Les symboles et les pratiques en sont variés : organigramme pyramidal, privilèges aux managers, pointeuses, multiplication des contrôles…
    En les supprimant, l’entreprise prépare le terreau pour se libérer. Certains dirigeants, sont allés jusqu’à s’affranchir des fonctions d’encadrement, pour transformer  le rôle du manager en conseil et soutien aux salariés dans leurs prises de décisions.
  • Le sens de l’entreprise, son “pourquoi” porté par son leader
    Les auteurs de Liberté & Cie désignent l’entreprise libérée comme “l’entreprise du pourquoi” (en opposition à l’ancien modèle baptisé “l’entreprise du comment”), car elle ne dit pas au salarié comment travailler mais pourquoi elle le fait.
    Pour libérer l’entreprise, il faut une initiative venue d’en haut, et incarnée par « le leader libérateur ». Homme ou femme convaincu(e) des valeurs de liberté et de confiance dans les hommes, il (elle) veut redonner du pouvoir aux salariés pour qu’ils s’engagent pleinement dans la réussite de l’entreprise.
    Son premier travail est d’expliquer à tous sa vision de l’entreprise pour les entraîner dans l’aventure.
  • Les conditions de l’automotivation des salariés
    Dans l’entreprise libérée, chacun ne fait pas ce qu’il a envie de faire, seul dans son coin. Chaque salarié prend des décisions au quotidien. Il fait partie d’une organisation horizontale dans laquelle il assume ses responsabilités. C’est une autonomie nouvelle. Des conditions sont indispensables pour que les salariés trouvent leur place dans ce nouveau schéma :
    – adhérer à la vision du “leader libérateur” ;
    – être traités avec considération et équité ;
    – accepter le cadre posé par la nouvelle organisation,
    – savoir pourquoi leur travail est utile à l’entreprise ;
    – être libres de s’exprimer et d’affirmer leur créativité ;
    – ne plus être soumis à des contrôles incessants ;
    – disposer des moyens et du soutien des collègues pour faire du bon travail.
  • La pérennité du nouveau mode de gouvernance
    Pour Isaac Guetz et Brian Carney, il n’y a pas de modèle standard d’entreprise libérée. Chaque structure se construit avec son histoire, la personnalité des femmes et des hommes, son activité et son milieu.
    La nouvelle organisation n’agit pas sur les hommes, mais sur l’environnement. Elle bâtit et maintient un cadre qui permet aux collaborateurs de se motiver, de devenir autonomes, de prendre les décisions dans l’intérêt de l’entreprise. Mais le leader doit rester très attentif pour éviter les dérives et faire vivre l’entreprise libérée dans la durée.

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Ce modèle est relativement récent et le nombre d’entreprises libérées pour l’instant trop restreint en France pour considérer qu’il s’agit d’un mouvement de fond, d’autant qu’il s’agit uniquement de PME.
Celles-ci expliquent qu’elles ont augmenté leur chiffre d’affaires grâce à de meilleurs rapports sociaux en interne et une plus grande capacité à créer et à innover. Mais le chemin est long (on parle de trois à cinq ans) pour parachever cette libération et certaines renoncent en cours de route.
L’entreprise libérée soulève beaucoup de questions et de critiques : des salariés n’y trouvent pas leur place, existe-t-il des espaces de contestation, de nouveaux leaders ne risquent-ils pas de s’approprier le pouvoir, le modèle est-il généralisable, le système peut-il survivre au départ du “leader libérateur”?…

Voir au-delà d’un effet de mode

Est-ce un phénomène de mode ?
Alors que la pression sur les salariés est très forte, le bonheur au travail est mis en avant et associé à la productivité. Il faut aussi faire collaborer des salariés anciens avec d’autres, plus jeunes, attachés à la qualité de vie au travail.
On reconnaît la motivation, l’esprit d’équipe, la solidarité, le partage d’une culture commune comme ingrédients majeurs du développement de l’entreprise.
Alors certaines PME se tournent vers des modèles alternatifs, comme la sociocratie ou l’holocratie.
La tendance est là, comme en témoigne le nombre de dirigeants qui recourent au conseil ou à l’accompagnement de coaching pour s’engager dans l’évolution de leurs modes de management.

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